Face au chaos – La pandémie de grippe H1N1 et votre entreprise
Geary W. Sikich, directeur de Logical Management Systems, Corp. Site Web : www.logicalmanagement.com. Courriel : g.sikich@att.net ou gsikich@logicalmanagement.com. Téléphone : 219 922-7718.
Introduction
Il existe des centaines de souches du virus de la grippe mais, d’après l’Organisation mondiale de la Santé (OMS), on n’en connaît que six – la H3N2 (la grippe saisonnière), la H1N1, la H5N1, la H7N3, la H7N7 et la H9N2 – pouvant causer des infections chez l’être humain. Au moment de rédiger ce document, le virus H1N1, également appelé « grippe porcine », s’est répandu pratiquement dans le monde entier. Son taux de mortalité bas en fait une pandémie relativement modérée. Toutefois, on doit toujours déterminer ce qui risque d’arriver lorsque la prochaine vague de grippe H1N1 se manifestera dans l’hémisphère Nord. L’OMS et les Centers for Disease Control (CDC) ont revu en grande partie leurs informations. L’OMS, les CDC et les médias populaires nous font ainsi des révélations quasi quotidiennes à présent.
Que pouvez-vous faire pour vous protéger ainsi que votre entreprise ?
Bien que l’origine [la grippe] reste la même, les problèmes auxquels nous serons confrontés avec de futures vagues de pandémie ne seront pas les mêmes que ceux de la première vague. Le plus gros risque pour votre entreprise durant une pandémie sera de rester trop longtemps avec un modèle opératoire qui a prouvé être efficace précédemment et de ne pas être capable de s’adapter à la fluidité de la situation.
Vous devriez prendre en compte huit principaux éléments
Les répercussions de la grippe H1N1peuvent être immédiates et coûter cher. C’est pourquoi il est prudent que les mesures que vous prenez par rapport à la pandémie tiennent compte de la nature dynamique des marchés mondiaux dans le cadre de votre stratégie globale. C’est sensé sur le plan des affaires. Par ailleurs, cette démarche peut être facilement adaptée à des situations qui ne sont pas des pandémies. En ayant cette perspective élargie à l’esprit, vos préparations à une pandémie peuvent se traduire par une plus grande sensibilité sur le plan de la gestion et, peut-être, en un avantage concurrentiel plus important pour votre entreprise. Nous vous conseillons de penser à huit aspects particuliers afin de planifier :
- Gestion – Pensez aux décisions que vous avez dû prendre et à la façon dont vous allez gérer la situation.
- Planification – Définissez les aspects à prendre en compte sur le court terme et le moyen terme.
- Activités – Déterminez la manière dont votre organisation fonctionnera si le milieu de travail est touché.
- Logistique – Identifiez et acquérez la logistique qui est essentielle et utile pour la survie.
- Infrastructure – Identifiez les infrastructures internes et externes qui pourront soutenir votre organisation et mettez au point une réserve pour les infrastructures externes qui risquent de ne pas être disponibles (équipez-vous d’un générateur !)
- Administration – Faites en sorte d’avoir une série de documents critiques à votre disposition dans un endroit sécurisé, y compris une copie électronique. Gardez un registre de l’événement total au cas où il y aurait un litige à l’avenir.
- Finance – Mettez de l’argent comptant à votre disposition et planifiez une désorganisation à court terme et à long terme.
- Liaison avec l’extérieur – Communiquez avec d’autres entrepreneurs de votre communauté ainsi qu’avec le gouvernement municipal au sujet des plans et des préoccupations actuels.
Vous devriez poser six questions principales
Les pandémies sont différentes des autres catastrophes car plusieurs endroits peuvent être touchés en même temps. Voici six questions clés auxquelles les entreprises doivent répondre alors qu’elles font des plans de survie en cas de pandémie :
- STRATÉGIE : À quoi sommes-nous engagés ?
- CONCEPT DES ACTIVITÉS : Comment satisferons-nous ces engagements ?
- STRUCTURE : Avons-nous une organisation qui réponde à nos besoins ?
- GESTION DES RESSOURCES : Comment gérerons-nous nos ressources ?
- COMPÉTENCES DE BASE : Quelles compétences attendons-nous de notre organisation ?
- LEADERSHIP PRAGMATIQUE : Comment optimiserons-nous l’autorité, la prise de décision, le déroulement du travail et le partage de l’information ?
Apporter des réponses aux questions ci-dessus est un processus qui se voit compliquer par la perte éventuelle de personnel pouvant avoir lieu pour plusieurs raisons : problème de santé, soin d’un malade, fermeture des écoles, peur de la contamination en milieu de travail, etc.
Conclusion
Nous devons nous entraîner à « réfléchir de façon critique » et à apprendre à intégrer des évaluations du hasard dans notre procédure de planification. Ainsi, nous repenserons aux probabilités et à leurs répercussions et créerons un cadre stratégique pour la planification d'urgence qui reconnaisse les problèmes complexes comme étant essentiels à la démarche que représente la planification.
Présentation de l’auteur
Geary W. Sikich est l’auteur de « It Can't Happen Here: All Hazards Crisis Management Planning », « Emergency Management Planning Handbook », disponibles en anglais et en espagnol, et de « Integrated Business Continuity: Maintaining Resilience in Uncertain Times » (voir www.amazon.com) et de plus de 175 articles publiés. Son dernier livre intitulé « Protecting Your Business in a Pandemic: Plans, Tools, and Advice for Maintaining Business Continuity », est sorti en 2008. Mr Sikich est le fondateur et l’un des directeurs de Logical Management Systems, Corp. (www.logicalmanagement.com). Il offre des services de consultation à des sociétés à l'échelle mondiale sur des questions relatives à la continuité de l'exploitation et à la gestion des crises. Mr Sikich est titulaire d’un baccalauréat en sciences spécialisé en criminologie qu’il a obtenu à Université de l’Indiana, ainsi que d’une maîtrise d’éducation spécialisée en conseils et en orientation que lui a délivrée l’Université du Texas, à El Paso.
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