L’argent est roi

Articles extraits du recueil « Le resserrement du crédit : un guide pratique » du groupe Grant Thornton LLP (2008) et publiés avec l'autorisation de ce dernier.

Quel est l’enjeu?
L’argent est le moteur de toute entreprise et importe plus que les profits. Comme le dit le proverbe, « le profit est un point de vue, l’argent est une réalité ». De plus en plus, les banquiers, les investisseurs et les conseillers se concentrent sur l’état des flux de trésorerie, souvent ignoré. Si les profits augmentent plus vite que les flux de trésorerie, on sonne l’alarme.

Dans une économie qui traverse une période de ralentissement, il est primordial de comprendre et de gérer les flux de trésorerie. Les clients risquent de payer leurs factures plus lentement, les ventes et la rentabilité vont probablement diminuer, et les banques sont moins enclines à prêter de l’argent avec des garanties insuffisantes ou vieillissantes. Les liquidités peuvent être limitées très rapidement. Ces dernières années, de nombreuses entreprises ne surveillaient pas leurs flux de trésorerie ou leurs liquidités à court terme de près, car c’était inutile. Les banques se faisaient un plaisir de venir combler les déficits de financement.

Qu’est-ce que vous pouvez faire?
« Faites une analyse critique de vos opérations commerciales et comprenez les effets sur les liquidités. Concentrez-vous sur les composantes du fonds de roulement et le cycle d’exploitation. Conservez de l’argent comptant. Dans une situation financière difficile, gardez une réserve d’argent comptant, même si cela signifie la diminution des facilités de crédit portant intérêt. Prévoyez les rentrées et les sorties de fonds à court terme avec des prévisions financières réalistes et un point de départ solide, et faites une analyse de l’impact de ces hypothèses sur votre base d’emprunt.

Analysez les écarts et tirez des leçons. Si vous ne pouvez pas le faire à l’aide de l’information dont vous disposez, demandez une aide extérieure. Vous devez regarder au-delà des ventes et des dépenses et vous concentrer sur l’argent réel, pas sur les bénéfices ou le BAIIA », suggère Gord McFarlane, associé directeur, Services de conseils spécialisés nationaux. Négociez des durées de crédit serrées avec les fournisseurs et les clients. Dès que des factures sont en retard, commencez une pression subtile, mais ferme. Si les clients pensent qu’ils peuvent vous utiliser pour financer leurs propres besoins financiers, ils le feront. Réduisez les stocks et faites un réapprovisionnement juste-à-temps, dans la mesure du possible. Vendez le stock plus vieux. À court terme, il peut être plus judicieux de sacrifier la rentabilité afin de générer de l’argent comptant, mais ne perdez pas votre base d’emprunt des yeux. Les taux d’avance sur les stocks ont tendance à être bas, et vous devriez vous concentrer sur la vente des stocks afin de générer des espèces.

Que faut-il éviter?
« N’oubliez pas que gros n’est pas toujours synonyme de meilleur », dit Bill Brushett, associé, Services de vérification à l’échelle nationale, Services de vérification et fiscaux. « La croissance consomme des capitaux. Une possibilité de vente ou d’expansion considérable pouvant sembler rentable peut avoir des conséquences directes sur le cycle d’exploitation de l’entreprise et sa capacité de financement. L’augmentation de la durée du cycle d’exploitation est un signe négatif. Réfléchissez sérieusement aux conséquences sur les flux de trésorerie des augmentations de ventes nécessitant des dépenses en capital et des périodes d’attente. Imaginez le pire scénario et prenez des décisions en conséquence. »