Pourquoi les PME croissent… ou pas : friction, équilibre, taille et croissance

La culture populaire des startups met souvent en avant les entreprises à expansion rapide et disruptives — ce qui amène le débat politique à se concentrer étroitement sur la croissance. Certes, grandir devient parfois essentiel pour atteindre une productivité plus élevée, amortir les coûts de nouvelles technologies ou satisfaire les exigences d’acheteurs plus importants dans des chaînes d’approvisionnement complexes. Dans ces cas, c’est simplement la voie pratique pour rester compétitif.

Mais l’entreprise en forte croissance n’est qu’un modèle parmi d’autres, et de nombreuses raisons (liées aux frictions ou à la logique propre à l’entreprise) expliquent pourquoi toutes les entreprises ne connaîtront pas une expansion spectaculaire.

Les frictions à la croissance qui freinent les entreprises

Les vents contraires externes sont essentiels pour comprendre pourquoi la croissance n’est pas pratique pour toutes les entreprises. Dans un sondage d’avril 2024⁽¹⁾, la FCEI a demandé à ses membres pourquoi leur entreprise est de la taille qu’elle est actuellement. Parmi 634 commentaires pertinents, les propriétaires ont le plus souvent cité : les coûts / intrants (44 %), la main‑d’œuvre / les compétences (42 %), la demande du marché et la concurrence (25 %), le financement (15 %), le fardeau fiscal (12 %), l’espace / la capacité (9 %), ainsi que la réglementation / la paperasserie (6 %). (Le total dépasse 100 %, puisque plusieurs personnes ont mentionné plus d’une raison.)

Ces frictions à la croissance — qui sont aussi probablement des facteurs majeurs de la pénurie entrepreneuriale actuelle au Canada — correspondent à des contraintes bien documentées :  

1. Des vents contraires macroéconomiques, tels que l’incertitude, les problèmes de chaîne d’approvisionnement, l’inflation et les tarifs.
2. L’accès au marché et la concurrence, incluant les barrières à l’exportation, l’absence de réseaux de distribution, la présence de grands concurrents dominants, les lacunes d’information et les limites infrastructurelles.
3. Les contraintes liées à la main‑d’œuvre : pénuries, compétences en gestion, capacité de formation, concurrence de grandes entreprises ou coût du logement.
4. Les défis liés à l’innovation et à la technologie, notamment les coûts élevés, les compétences numériques, la cybersécurité ou un rendement incertain sur l’investissement.
5. Les contraintes de financement, incluant un accès limité, des coûts élevés ou des exigences de garantie.
6. Le fardeau réglementaire et administratif, allant de la fiscalité aux permis, à l’approvisionnement et à la conformité

Mais les frictions n’expliquent pas tout. Beaucoup d’entreprises demeurent petites par choix ou selon leur contexte. Dans ces cas, rester petit constitue une stratégie optimale, rationnelle ou délibérée.

Quand la taille est une question d'équilibre 

 Bien que la croissance soit une priorité pour certaines, de nombreuses petites entreprises reposent sur des modèles ou valeurs et objectifs de leurs propriétaires qui ne reposent pas nécessairement sur l’idée de toujours grossir. Cet objectif de « bon dimensionnement » est fréquent : dans le sondage de la FCEI, environ un commentaire sur quatre (24 %) faisait référence à cette notion — parfois par intention (valeurs, qualité, spécialisation), parfois par contexte (lieu, saison, rôle). Cette proportion est probablement même sous‑estimée en raison de la structure du sondage, d’un biais social en faveur de la « croissance » qui influence les réponses et des limites du codage des réponses lorsque les motivations sont implicites ou entremêlées.  

1. Efficience

Certaines entreprises ont trouvé leur frontière d’efficacité : la taille à laquelle la qualité, les coûts et la cohésion de l’équipe sont en équilibre. Par exemple, dans les services dirigés par des associés (droit, comptabilité, cliniques, studios de design, etc.), la supervision et le contrôle de la qualité établissent une portée de gestion naturelle où la dimension devient appropriée bien avant de devenir grande. Les propriétaires maintiennent aussi parfois des unités de petite taille parce que tout capital additionnel générerait un rendement ajusté au risque inférieur à celui que procurerait le renforcement des capacités à l’échelle actuelle.

« Nous ne voulons pas grandir trop vite, nous voulons garder la rentabilité élevée et ne pas mettre l'entreprise en péril. »

— Arts, divertissement et information, 5 à 19 employés, Québec

2. Personnalisation et authenticité

De nombreux clients préfèrent les entreprises qui offrent des expériences uniques où le propriétaire joue un rôle actif et l’authenticité et l’échelle humaine font partie intégrante de la valeur — le gîte touristique où l’on reçoit des conseils personnalisés au déjeuner, le chef dont le restaurant offre un menu inhabituel, l’atelier artisanal et hyperlocal. Les entrepreneurs gardent souvent leurs activités à petite échelle parce que cette intimité est précisément ce que leurs clients recherchent. Les marques patrimoniales adoptent une approche similaire, ajustant leur taille afin de préserver la crédibilité de leur mission et leur connexion avec la communauté.

« Nous sommes une entreprise de conseil, donc passer du temps à expliquer aux clients est primordial! »

— Détail, 5 à 19 employés, Québec

3. Demande fragmentée

Tout le monde ne veut pas la même chose. Qu’il s’agisse de cuisine ethnique, de micro‑marques de créateurs ou de services B2B ultra spécialisés, les préférences des clients se fragmentent en segments trop petits pour que les acteurs de masse puissent les servir de manière rentable. Les gens recherchent différentes caractéristiques à différents prix — créant des niches où la spécialisation l’emporte sur l’échelle. Ici, la contrainte découle de la taille et de la fragmentation du marché lui‑même, et non de l’expertise ou du savoir‑faire de l’entreprise.

« Nous avons une entreprise de niche qui dépend des entreprises locales, des artistes, des galeries, des entreprises et des clients de passage pour nos revenus. Afin d’offrir un service abordable pour tous les revenus, nous allons probablement maintenir notre taille actuelle. La masse salariale est un facteur énorme. »

— Détail, 0 à 4 employés, Ontario

4. Spécialisation avancée

Les PME canadiennes réussissent souvent en allant à la fois plus étroit et plus en profondeur — qu’il s’agisse d’équiper les pèlerins faisant le chemin de Compostelle, de systèmes de réutilisation de l’eau pour les champs pétroliers des Prairies, d’une sellerie pour femmes, d’ingénierie technico-légale ou de clarinettes sur mesure. Ces entreprises prospèrent là où l’expertise et la personnalisation comptent davantage que le volume. Prendre de l’expansion ajouterait des frais généraux ou diluerait l’expertise et la vitesse d’exécution qui définissent leur valeur. Contrairement à la demande fragmentée, elles demeurent petites non pas parce que le marché est mince, mais parce que la croissance minerait la compétence spécialisée au cœur de leur activité.

« Notre secteur d'activité est trop ciblé pour que nous puissions devenir une grande entreprise, mais nous travaillons afin de la développer au maximum. »

— Détail, 0 à 4 employés, Québec

5. Rôles dans l’écosystème

Les chaînes d’approvisionnement modernes (de l’agriculture à l’aérospatiale) dépendent de fabricants de composants spécialisés, de distributeurs locaux, d’entreprises de services sous contrat et d’opérateurs logistiques de niche. Les grands fabricants s’appuient sur des réseaux de plus petites entreprises qui exécutent des fonctions précises qu’il ne serait pas économique d’intégrer à l’interne. Le système demeure fragmenté parce qu’une spécialisation distribuée est plus efficace qu’une intégration verticale.

« Entreprise à domicile (modèle familial) fournissant un produit spécialisé à l’industrie. »

— Commerce de gros, 0 à 4 employés, Colombie‑Britannique

6. Franchises

La franchise permet d’accroître la présence sur le marché tout en maintenant une propriété et une responsabilité locales. Les franchisés apportent du capital et une connaissance du marché; les franchiseurs gagnent en rapidité d’expansion et en redevances stables. Une croissance sans lourdeur corporative.

« [Nous sommes une] franchise de restauration comptant actuellement 185 employés répartis dans 4 établissements. Ce nombre atteindra environ 225 employés l’été prochain durant notre haute saison afin de répondre à la demande. »

— Services alimentaires, Nouveau-Brunswick

7. Contraintes territoriales

Certaines entreprises opèrent dans des territoires attribués par leurs fournisseurs (comme dans le cadre d’ententes de marque ou de distribution) ou vendent dans des marchés restreints et fortement liés à un lieu, où le temps de déplacement et les coûts de livraison imposent des limites naturelles. Dans ces cas, c’est la compétitivité à l’intérieur du territoire, et non la volonté de croître, qui détermine souvent l’ampleur possible de l’entreprise.

« La taille de notre entreprise est en partie dictée par notre “territoire” selon certains de nos principaux fournisseurs; notre région géographique limite aussi les clients que nous pouvons atteindre tout en demeurant compétitifs dans certains marchés. »

— Commerce de gros, 20 à 49 employés, Ontario

8. Géographie

Conduiriez‑vous pendant des heures pour une pinte de lait ou faire changer votre huile si votre option locale la plus proche disparaissait? La plupart des citadins n’auront jamais à faire face à ce dilemme, mais c’est un risque bien réel pour de nombreux Canadiens. L’Indice d’éloignement de Statistique Canada montre qu’un Canadien sur neuf vit dans une municipalité classée comme moins accessible, éloignée ou très éloignée — soit près des deux tiers de toutes les municipalités et les trois quarts du territoire du pays. Et la géographie ne se limite pas qu’aux régions « éloignées » : les communautés rurales, périurbaines, insulaires et situées le long de corridors font elles aussi face à une demande plus faible et à des temps de déplacement plus longs. Dans toutes ces zones, la distance et la faible densité de population rendent les économies d’échelle difficiles. Les PME comblent l’écart là où les grandes entreprises n’arrivent pas à faire fonctionner leur modèle.

« Nous avons environ 50 employés. Nous opérons dans 2 provinces. Nous desservons un marché relativement petit dans chaque ville, donc je dirais que notre taille a été dictée par la taille de nos villes. »

— Détail, Colombie‑Britannique et Alberta

9. Saisonnalité

Certaines entreprises demeurent petites parce que la demande est saisonnière. Le tourisme, la pêche, l’agriculture, les activités récréatives et les métiers dépendants des conditions météorologiques connaissent tous de fortes périodes de pointe suivies de longues périodes creuses. Accroître le personnel ou l’équipement ne ferait qu’augmenter les coûts fixes et les risques. Une petite taille est alors l’option la plus sûre et la plus viable. De nombreux exploitants saisonniers gèrent aussi plusieurs activités complémentaires, de sorte que chaque entreprise conserve une taille adaptée à la demande et à la capacité du propriétaire.

« 4 à 5 employés, car je suis pêcheur propriétaire‑exploitant. J’embauche 4 à 5 personnes pour les 9 semaines que dure ma saison.»

— Pêche, Nouvelle‑Écosse

10. Entreprises familiales

Pour de nombreuses entreprises de propriétaires-exploitants, les priorités familiales déterminent la taille optimale — en gardant la prise de décision serrée, en protégeant la culture d’entreprise et en équilibrant le travail et la vie familiale sur plusieurs générations. Dans les commentaires du sondage, plusieurs propriétaires relient explicitement leur taille privilégiée à la gestion familiale et aux plans de transfert.

« Notre ferme est en transition vers la prochaine génération, donc la croissance est plus difficile. Les décisions de croissance reposent davantage sur les épaules de notre fils et de la famille, selon ce avec quoi ils sont à l’aise. De plus, la ferme doit maintenant soutenir deux familles. La planification d’entreprise est primordiale et les flux de trésorerie deviennent les plus importants. C’est une période d’ajustement, donc la prudence est notre priorité pour l’instant. »

— Agriculture, 0 à 4 employés, Alberta

11. Relève

Les commentaires du sondage ont également mis en lumière la question de la relève. De nombreux propriétaires maintiennent une petite taille ou réduisent leurs opérations à l’approche de la retraite, faute de successeur ou pour alléger leur charge de gestion. D’autres mentionnent que la croissance ne vaut pas la complexité supplémentaire lorsqu’ils prévoient quitter bientôt. Plusieurs ont indiqué être « au‑delà de l’âge de la retraite » ou « en transition vers une semi‑retraite », et cherchent surtout à maintenir une entreprise stable et vendable. Ces cas reflètent simplement une réalité de la vie et l’effet des dynamiques démographiques qui alimenteront l’un des plus importants transferts intergénérationnels de richesse au Canada dans les prochaines années.

« Notre entreprise est à sa taille actuelle parce qu’il s’agit d’un cabinet de services professionnels (bureau d’avocats) situé dans une région rurale, et il est difficile d’attirer de jeunes professionnels dans cet environnement. J’approche maintenant de la retraite, et ce n’est pas le moment de prendre des risques en cherchant à croître. »

— Services professionnels, 0 à 4 employés, Alberta

La diversité des tailles d’entreprises : un élément central, non une faiblesse, d’un Canada fort 

Les critiques soutiendront que certaines des entreprises ci‑dessus seraient tout simplement mieux regroupées en entités plus grandes afin de capter des économies d’échelle, d’augmenter la productivité et de pénétrer plus profondément les marchés. Si on laisse de côté les débats théoriques (et toute quête de domination mondiale du marché de la clarinette sur mesure), l’économie réelle montre que le maintien d’un grand nombre de petites et moyennes entreprises dans divers secteurs procure plusieurs avantages ou, comme diraient les économistes, des « externalités positives ». En pratique, un écosystème composé d’entreprises de tailles variées solidifie l’économie et la société en :  

• Renforçant la résilience. Une base plus large d’entreprises diversifie les risques : lorsque les grands acteurs se retirent, les plus petites entreprises contribuent à maintenir les services et les emplois, particulièrement en période de ralentissement.
• Consolidant les chaînes d’approvisionnement. Des réseaux distribués de PME spécialisées ajoutent de la flexibilité et de la redondance, réduisant les risques de point de défaillance unique pour les grands fabricants et systèmes de services.
• Favorisant une concurrence saine. La présence de nombreuses entreprises indépendantes empêche la domination du marché par quelques acteurs, ce qui aide à maintenir des prix équitables et des standards de service élevés.
• Répartissant les emplois et les revenus dans les communautés. L’emploi et le pouvoir d’achat sont plus largement distribués, plutôt que concentrés dans quelques pôles économiques.
• Accélérant l’innovation et l’adaptabilité. Les PME expérimentent, pivotent et itèrent souvent plus rapidement, permettant aux marchés de répondre plus vite aux préférences changeantes, aux tendances locales et aux chocs imprévus.
• Étendant la couverture du marché. Les fournisseurs de niche comblent des besoins avec des solutions sur mesure qui ne sont pas économiquement viables pour de grands acteurs standardisés.
• Améliorant le bien‑être des consommateurs. Plus de choix, plus de proximité et plus de commodité (souvent avec un service plus personnalisé) profitent directement aux clients.
• Préservant la diversité et l’authenticité. Les entreprises dirigées par leurs propriétaires reflètent la culture, les produits et les traditions locales, enrichissant le tissu économique et social.
• Renforçant la vitalité communautaire. Les PME locales agissent comme des ancrages — elles commanditent des activités jeunesse, mentorent des apprentis, servent parfois de lieux de rassemblement et maintiennent la propriété et les décisions au sein de la communauté.
• Soutenant l’entrepreneuriat inclusif. Les modèles d’affaires à petite échelle, ajustés à la réalité, réduisent les barrières à l’entrée pour les nouveaux arrivants, les femmes, les entrepreneurs autochtones et les fondateurs en milieu rural, élargissant ainsi la participation à la croissance.

Cela explique pourquoi les PME continuent de jouer un rôle pivot dans l’économie canadienne : elles représentent 99,7 % de tous les employeurs, 64 % de l’ensemble de la main‑d’œuvre du secteur privé, 38 % de la valeur des exportations de biens et 47 % du PIB du secteur privé, selon le gouvernement du Canada (ISDÉ).  

Conclusion et recommandations

Qu’il s’agisse de barrières à la croissance, de réalités géographiques, de préférences des clients, de structures industrielles, de plans de relève, etc., les raisons pour lesquelles une entreprise demeure de petite ou moyenne taille sont nombreuses. Tous les entrepreneurs ne souhaitent pas dominer le monde, et ce choix profite souvent à leurs clients, à leur communauté et à l’économie dans son ensemble. Pour cette raison, évitons d’aborder les politiques entrepreneuriales uniquement sous l’angle de la croissance. Une vision équilibrée de l’entrepreneuriat, de la part des décideurs, est relativement simple à atteindre : permettre la croissance lorsqu’elle améliore la productivité, éliminer les frictions qui la bloquent et respecter le bon dimensionnement lorsqu’il maximise la valeur économique et sociale.

Voici quelques façons dont les politiques publiques peuvent contribuer à cet objectif :

• Maintenir un système fiscal progressif pour toutes les entreprises, notamment en élargissant et en modernisant (plutôt qu’en éliminant) la déduction pour petites entreprises et les seuils des taxes sur la masse salariale.
• Reconnaître que le fardeau réglementaire touche de manière disproportionnée les petites entreprises et simplifier leur parcours vers la conformité et l’accès aux services gouvernementaux.
• Garantir un accès juste, abordable et suffisant au capital pour les PME canadiennes.
• Soutenir la propriété locale et indépendante lors des transferts d’entreprise, en offrant aux entrepreneurs sortants davantage d’outils pour maintenir l’entreprise dans la famille, auprès des employés ou au sein de la communauté.
• Veiller à ce que les grands acteurs (gouvernement, grandes entreprises ou grands syndicats) n’abusent pas de leur taille pour exercer une pression concurrentielle, financière ou sur le marché du travail au détriment des PME.